下一个钢板切割工件：碳板切割产品的供应商主要是以国有企业为主

003,7.下
制造商的企业.都在利用ERP进行流程再造，并且已经实施了新的营销组合„
一，有所为，有所不为
当初的上海三菱，也面对着一个
大家都要面对的问题：原有的业务流程和营销组合.怎样进行改造？怎样进行重组？进行什么样的改造与重组。
而更具休的丨'。】题是.先上MRP||还是直
接上ERP?是以物流为核心还是以资金流为核心.还是以顾客流为中心？是分期实施还是全面实施？哪一部分先上哪一部分后上？以及每一个子系统或模块的功能和要实现的具体目标.各类信息的分类、编码，数据的来源与去向、共享关系等.如何安排管理队伍和操作队伍？怎样设计硬件系统、软件工具.执行机构？
为了保证ERP项目的成功.上海三菱本着有所为有所不为的原则，对那些基础数据尚不标准和基础管理尚不规范的地方，忍痛割爱地做成"隐藏文件'例如"企业的能力计划"就是当初被••删除”的模块之一。对这个尚不能进行准确评估和驾轻就熟的内容.采取••绕着走”的策第一.不会对下一流程形成阻隔；第二.不会因计较一城一地的得失而导致整个系统的失败；第三•随着后来的发展.势必要对整个流程进行再沟通.回过头来将以前"删除"的内容进行"恢复也许更英明。
作为一个拥有20多家分公司和250多家代理网点覆盖全国的营销网络的企业，上海三菱因为成功实施了ERP,使企业资金周转和合同管理都跃上了新台阶。
其中.财务模块的运行.大大减少了合同管理过程中数据的重复输入.及时掌握有关更改信息特别是对于
风险性管理起到了|相当的作用。例如.原来对于供应商的采购付款，根据单据完备、审批手续齐的原则.见单付到月末造成财务账面上相当金额的在途材料，现在利用财务模块.财务部门根据入库单号码.在系统里进行查询.确认已经计账入库后.才批准付款，使资金和物流保持一致。财务的计算机管理的效益还体现在对全国20多家分公司的财务监控和指导上.总部可以随时通过计算机了解各分公司的资产运作状况.及时发现管理中存在的问题.予以指导和纠错，提高监管力度。
优先发展与市场营销密切相关的部门.首先对资余流和物流这些关系企业生死问题的掌控，就如同打蛇打七寸.抓住了要害.确定了根本，然后再进行全方位的推广应用。
二.鞋子好不好？试过才知道
ERP的价值.第一是建立企业的信息化模型；第二是可以在深入持久地实施ERP的过程中，不断地优化营销的业务流程.并对营销进行优化重组，
上海三菱对需要进行再造的流程分为A、B、C三种。A类流程是本来就认定的不合理流程：B类流程在没有上系统前是合理流程.但是系统不能支持.如果不改掉，将影响系统推进；c类流程是巳经存在.系统也能够支持■
但是没有获得最好效应的流程。
上海三菱认为.在选型前的流程再造显然只能去掉或修改A、B两类流程.而企业大星需要优化的是C类流程。如果把前两种看成是信息化中的流程再造.那就把流程再造看得太简单了。而第三种流程再造不可能在选型前进行，因为系统没有上线运行前很难被发现.这样的流程咨询人员.在系统实施前无法找到.而且没有系统的依托.这种再造也无法进行。同时，这种流程再造也不可能在横块实施中进行.否则反复修改会影响实施进度„三菱认为模块实施时的最大目标就是争取在最短时间里实现上线不影响
系统推进的C类流程.可以放在上线后再去进行优化再造。
基于这种思路.三菱的流程再造是这样进行的：对于那些阻碍软件推进的流程.坚决去掉或改掉：而那些能’蒙混过关"的，先“混”过去，到系统上线后，再来集中精力按照轻重缓急逐步軍改。
于是.随着流程再造的深入.连最普通的基层业务人员也会提出这样朴素的流程再造要求：”用了计算机.为什么还要这样麻烦？不能改一下吗？~
借助信息化，提高管理效率和营销的精度。这在三菱已经不是少数高级主管们的意愿.而是具体业务部门自己提出的需求„由于信息化管理已成主流，那些没有信息化的部门逐渐感到没有融入主流的不便和压力，因此也有了信息化的需求。这样一来.关于企业业务流程的持续优化再造.就获得了生生不息的源头活水。
于是.上海三菱通过ERP形成了以合同管理为主线的营销特色。为了管好合同.上海三菱收集了大翬的客户信息。一个合同的管理从潜在的客户开始.从记录客户的合同意向.到客户需要什么样的设计，客户是否来访过等信息都要输入到计算机系统中去„客户接下来询问价格的情况、公司当时报了个什么价这样的询价过程也要进入系统。而且报完价签定完合同后.再到生产出来后发货都是合同管理中的步骤及过程- *
为了减少由于合同管理不善而导致的合同兑现失控，上海三菱根据ERP对合同进行改善《假如合同中存在不标准条款.合同负责人就把它安排成生产计划里面的一个部分：如果是生产部负责的.合同管理系统就把这个条款像生产对象一样排在生产部；如果是售后服务部负责的.就把条款排在售后服务部。这样各个不标准条款就像生产零件一样被分派下去.指定的部门做好后进行确认.反馈回来„这样合同中所有的非标准要求就被完成了。
与那些在ERP上"死机"的企业、系统和营销两张皮，以ERP来撑门面的行为不同，8年的ERP应用.使上海三菱从一幵始就特别的清醒.并且表现出一种超然的风格.成为制造业特别是电梯制造商信息化的楷模,,设
(编辑:伟哲haiping2008@sina.com)
【情景营销]
MARK是一家外企的区域经理。这两天，他够倒霉的，竟被他的十几位经销商集体投诉了一回丨马得其，一位优秀的营销经理.又一次像救火队员似的.要摆平一场"渠道之乱"。通过这个生动的情景营销案例.我们一起来看看，如何从根本上防控“渠道之乱”。
在很多人眼里.马得其是个思考型的人。
只要不下雨，每天早展.马得其都会在滨江路上跑半个钟头。晨练之后，如果离上班还有一段时间的话.马得其习惯泡杯牛奶.然后打开电脑.收_下他的E—mail。 *
MARK给他发来了一封信。
MARK是公司负责湖北市场的区域经理。看到MARK的名字，马得其就知道_定有些什么亊发生了。
MARK的碳板加工销售一直不顺，已经连续3个月没有完成指标了。可去年.MARK还是一位两次获得公司碳板加工销售竞赛奖的区域经理。
MARK的电子邮件短得不能再短：尽最快的速度到我这儿来一趟吧！这帮经销商.正闹事呢……
一封“经销商”的投诉信
出发前.马得其打通了MARK的手机.正如他预料的一样.mark面临I着他的经销商的”集体投诉MI
车过长江大桥.进入武昌的时候.马得其接到了MARK打来的电话，说他人已经在大巴车站候着呢
••你先看看这个吧。"MARK见到马得其说完第一句话后，便从上衣口袋里拿出3张A4大的传真纸."公司转来的.办事处其他人还不知道
马得其接过.这就是MARK说的那封经销商的集体投诉信。
这是一封没有标题的信.信中罗列了湖北市场的近10个问题，而每个问题的背后.都直指MARK。
1. “繁荣的背后是洮乱”。在湖北省内每个地市几乎都能看到省内其他地方的产品。年度合同上明确的“区域保护、经销权独立”有名无实。责公司的MARX先生，此前却总是宣称湖北深受“省外窜货”影响，事实上他自己辖区的“省内窜货”更严重。而对此，他一直是“睁只眼闭只眼”，甚至蓄意纵容；
2. 经销权淡乱。在没有经过公司确认的情况下，MAHX把原定由武汉地区代理商独家经销的X新产品，擅自决定同时向另三家发货，造成新品上市不到一星期，就打起价格战，不到二个月，批发利润就打到底。现在，X产品在湖北的情况是：有X产品经销权的代理商不愿意卖，没有X产品经销权又想卖的代理商没货卖。零售终端X产品的铺货率不足15%，一个好产品，‘‘活生生地烂在自己人手里”；
3. 暗箱操作的促蛸奖励。上一年度中，经销商共参加8次由办事处组织的月度促销。事后我们得知：同样的促销时效、同样的产品、同样的订单量，办事处在兑现奖励时，执行多重标准。询问相关ik务代表，也含糊其词、解释不清。当初，MAHX积极故动我们参加促销的目的，其实就是为了完成他的指标，根本不管压货后的分销；
41管理不力，马虎了事。美好居、乐佳等超市在武汉、宜昌等地的分店，早期由所在地经销商供货。而从本年度起，在没有达成共识的情况下，贵公司改为直供。MARK却在往来账款未查清的情况下，马虎了事，将大部分应
2003,7.下
收款和其他一些遗留问题，一概纳入原先经销商名下，人为地设置信用障
碎；
5.欺上瞒下，隐瞒真相■*荆州的代理商以拥有车队为由，长期自提进货，拒绝公司送货。而实屑上，货并未卸到别州，而是在半路“倒”掉。对此，我们有照片为证，多次向MARK反映。而他口头上枳极处理，穸实上却无半点行动。现在，我们从原荆州的Jk务代表（已离职）那里得知，MARK多次编造理由，给予别州代理商超额运费补贴。我们怀疑，則州代理商涉嫌买卖假货u告诉MARX，他一样不采取任何其体措施„另外，“美好居”黄石店曾经有一个月的时间停销公司产品，真实原因并非是MARK向上汇报的促销费用分歧，而是 
信的末尾是丨0位代理商的签名。
"差不多一大半的人了。**马得其还是第一次见到这样"规模”的投诉信。
"老马.你也知道的.湖北的渠道难管理.再说，有些事和那些经销商也说不清.也不能说。投诉是他们的权利，我该怎么做还得怎么做。”MARK表面上很轻松。“老板也打电话来了.给我一个月的时间.尽快理顺关系。~
"销呈下降、经销商难伺候只是湖北问题的表面，要理顺的可能也不仅是人的关系。”马得其觉得自己现在要做的第一件事.就是要好好看一下湖北一年来的碳板加工销售记录。
马得其需要的是湖北地区的这10种资料：
1•最近12个月的《湖北地区月度碳板加工销售汇总表》；■
2. 《月度分销明细表》：
3. 最近6个月的《终端零售汇总
表)h
4. 《月度零售明细表》：
5. —年内湖北客户应收账款记录和账龄分析：
6. _年内湖北所有促销.碳板加工销售竞赛活动的申请表和评估表：
7. 半年内各代理商的订单明细：
8.半年内物流部在湖北地区的送
货记录.
9-一年内新市场、新客户的拓展记录•；
10. —年内湖北办事处的碳板加工销售月
会会议记录。
当马得其在敲着电脑键盘.看宥数据的时候，MARK正躺在自己的老板椅上.手舞足蹈地猛打着电话。
25号要到了.他又像往常一样.催命鬼似地向各地业务主任追着销量和回笼„在MARK眼里.每个月25号，公司月度关账的前后几天都是"黑色”的，这个月也不例外。何况，碰到代理商投诉这样的事，更是"屋漏偏逢连阴雨
"MARK.你带我去转一下市场吧.顺便再拜访两家代理商。"马得其叫起MARK。
篥道的变迁
整个下午.马得其和MARK都在市场上跑。
他们供职的这家外企.最近8年来随着生意规模和商业环境的改变.渠道状况也始终在变化着。
就拿湖北市场来说，曾经是公司最早开发的5个大市场中的一个。最早是一家国营批发站做总代理.依靠他们在地市县的下厲站.独家代理公司的全线产品。
国营批发站生意越做越小.到了1995年.差不多各地级市都有了新的代理商„此后二三年.是段少有的太平曰子。
1997年底，公司一下子在湖北幵了5个办事处，以地区代理商和城镇经销商两种形式发展区域网络，都由公司直供。矛盾从此一天比一天多起来，不是怀疑公司厚此薄彼、就是指责对方窜货砸价。什么样的办法都试过，也闹出了不少事。到了1999年的时候，公司为落实新产品线的分销.又在原渠道之外，增加了专业渠道代理商。
此后的2000年.是大卖场业务突飞猛进的一年，公司大客户部直管了一些当地的全国性卖场。这下.渠道冲突更多了，新品上市、曰常促销.产品调价.年终奖励等等.都会成为冲突的~导火线'严重的时候.区域经理一个月里••南征北战-要处理的事，差不多一大半是协调和解释……
类似上面那样的事.马得其相信.大多数实施多渠道，多级分销的公司里都会发生.尽管这些已经成了**见怪不怪~的事，马得其自己还是小心
翼翼地对待。
••糟糕事发生时.你不能糟糕，否贝IJ.更加糟糕！"这是马得其常对自己说的一句话。
冲突的背后
在马得其眼里.**投诉信”只是矛悟的表象.湖北的问题实质上是长期的渠道冲突。MARK问题的实质上也就是渠道管理思路和方法的问题，"投诉信-只是由**慢性病”引起的"急性病”而已。
"渠道管理中，有些问题是我们这个位置所不能解决的，但大部分问题，都是我们通过曰常管理可以改变的。现在，就轮到我列举你的」句题‘了。”马得其说道。
马得其说出了以下一些话，有的问题，真让mark脸上挂不住：
渠道发展严重失衡从碳板加工销售报表上看到的湖北全省17家地区代理商.55家城镇经销商中.近65%的销暈由8家代理商完成，有近1/3的经销商计划完成率不足70%。排除淡旺季和促销因素.月度销量波动也非常大。下面的专卖店盈利率偏低.MARK是只抓开店不抓经营，对专卖店的支持消耗在渠道的多级流转中。对待大卖场是出人不出/!>.在持续4个月里，大卖场的营业额下降了二成；
压货和鼓动冲量从订单明细表上可以看出.许多大额订单是客户在月度关账前发出的。并且订货品种相对集中在适宜"大批发”的品种上.也显然不是按照终端零售的一般比例来配货。要么是月底冲指标.要么是办事处用渠道促销的方式压货.而这些.都会成为“窜货**之源；
虚假促销在7月和8月的促销活动申请记录上.记载着MARK两次为武汉和黄石的代理商申请了地区专卖店的促销。而对照此后二个月该地区专卖店的进货和零售记录.促销产品并没有明显增星；（对此.MARK直言.当初确实是为了照顾两地区代理商上半年的••销量贡献•.人为地操作了这两次专卖店促销。他当然也意识到会有一部分以促销名义进的产品外流。>随意授信，账龄控制不力比如.孝感代理商合作时间不到一年.已经四次扩大授信金额.而且现有欠款已与其
实际碳板加工销售能力不符。全省客户中，60天以上账龄的客户比例也过大.像恩施地区经销商老的呆账不清，竟然为他申请了新产品账期。这要放在马得其手下，早就把他ST了。真怀疑，MARK平常看不看报表：（说到账龄.
对MARK来说也是一头雾水.他头脑里只有实际应收款这个概念.账龄分析他压根就没做过。>
产品比例既失衡也失差异湖:It地区销星最大的前5个SKU已占到全部销星的65%.这和全国平均比率相比相差近20个百分点，并且大小城市都是这样。产品潜力没有深挖是一方面，同时，也失去了一种通过细分产品、调节不同市场的手段，使渠道焦点过多地集中在少数产品上.给价格战创造了"指示牌"。下午在卖场所见到的也是这样.不同的渠道.陈列雷同，_
些早已成为在传统渠道上打得体无完肤的产品，在新渠道里仍然作为陈列重点„办事处其实有能力也有义务引导不同的产品在不同渠道、不同地区得到平衡之中有差异•
新产品草率上市，人为造成渠道冲突武汉代理商之所以参加"投诉"，直接原因是你MARK剥夺了曾经许诺给他的X新品独家经销权。而后来你又经不住另3家的"游说担心"讨好了
— 家，得罪了大家结果现在还是如此……其实.新产品上市，是一次很好调节渠道关系的机会。以X新品为例.公司推出它的现实意义，不是靠它来"抢"新的市场份额.至少目前不是，而是给零售店一个新的利润产品„说白了.也是给以零售业务为主的代理商一个阶段性的甜头。所以按照这个标准，在湖北，最适合碳板加工销售X产品的代理商你自然好找，而按照个人好恶或者一时拍脑袋定"花落谁家'渠道没冲突才怪呢？
鱼饵式渠道奖励透过办事处会议记录的字里行间.可以看到在业务代表申请某项碳板加工销售支持时.MARK总是习惯性地要求对方同时承诺另一项追加指标或者"临时任务联想起走访专卖店时.店主说的那句话.**现在办事处管得紧多了.是不见兔子不撒鹰"。可|以想像得出.MARK是怎样使用渠道奖励和其他碳板加工销售支持的，也可以想像代理商、经销商熟悉了MARK的管理风格后，会是怎样的,6，态.又会采取怎样的对策„吃到"鱼饵"的和没吃到^•鱼饵"的.肯定都不会给MARK好脸色.这次集体投诉.多多少少也说明了这一点；
渠道成本过大.费用率高马得其统计了一下MARK最近一年的各种渠道奖励金额、促销费用比例以及湖北办事处近一年的碳板加工销售费用.这三个数据都大大接近公司的最上限。从历次的渠道奖励评估表上也能看出.mark在具体执行的时候.也是方法失当，对待个别代理商.政策也过于倾斜……MARK真想不到马得其会'一点面子都不给"地说了这么一大段。在他的职业•生涯中.还是头一回有人直戳他的痛处，并且，全说对了。
"老马.你说的这些.都对.我确实是……有点……•短期行为••管理也是粗放的。但我的碳板加工销售指标太紧了.渠道再乱，总得等到淡季再整吧。”
"你以为.你今年能像去年一样.
靠•压•和哄一个月一个月混过去啊？！"马得其看着MARK.他认为MARK必须真正重视这件事.而不仅仅是"投诉信”这件事。
••老马.那 正好你在 干
脆.你就帮忙想点办法吧1^^队想.也许马得其还真能解决他的问题。
"我就等你这句话呢！”马得其笑了.他是希望MARK真能意识到问题的严重性.并且.在他走了之后能够积极的改变。
篥道冲突：家家难念的经
马得其认为.湖北当前的碳板加工销售下滑并非源于某一单一市场因素。从根本上讲.是长期管理不善造成的全面渠道冲突.形成最终的分销受阻。
mark面临的渠道冲突是多方面的，既有来自垂直渠道间的冲突.如那些代理商、经销商、专卖店、大卖场对公司.对办事处以及对作为管理者MARK本人的种种不合作和敌视。也有来自水平渠道的冲突.如荆州代理商和其他代理商.经销商之间的冲突。也有多渠道间的冲突.如武汉、宜昌等地的代理商和当地大卖场间的冲突。
国家冲突的最高表现形式是战争.在马得其眼里，渠道冲突的最高形式却是多样的。维持.发展一个正常渠道状态所需要的资金流、物流.信丨
息流都会受到冲击.渠道成本增大的同时客户风险并没有有效降低.暂时的销呈也会成为渠道**哗变"的"障
眼法**。
••老马.就像你说的那样.目前湖北大部分客户里.至少有一半让我不放心。不是销量上不去.就是上去了款难回.总担心出事。”MARK说道。
"呵.也不要这么担心.’渠道病’是•常见病’啊！”马得其从包里拿出一份昨天买的《21世纪经济报道»."看看这篇文章.一场跨国公司和其代理商之间的渠道冲突。**
1996年6月，壳牌公司华中区办事处委托郯州中业为部州地区壳牌润
滑油的第一家也是惟 家代理商，
由此开始了双方的合作之旅。
在中业公司出示给记者的合同复印件中，写到“甲方（壳牌公司华中区办事处〉指定乙方（中业公司）为
郑州地区特约经销商 乙方应在甲
方为其划定的区域内经营”，有效期为
3 年。
但实际上，快速增长的市场空间却让急于快速开拓中国市场的壳牌公司和中业公司都没有严格遵守游呔规則。
“壳牌不仅仅要求我们开发郑州市场，多次以口头、电话通知我们加片开发整个河.南省的业务。”中业总经理声称。
据中业的说法，在1996年签订协约之后的一年中，利用自己已有的碳板加工销售网络，中业公司已经在河南省所有的市级地区建立了二级经销商叫点，而每一个新客户的相关信息都按照要收狄和其他一些遺留问题，一概纳入庳先经领商名下，人为地设置信用陣碍;
2. 欺上瞒下，隐瞒真相。荆州的代理商以拥有车队为由，长期自提进货，拒绝公司送货而实质上，货并未卸到荆州，而是在半路“倒”掉。对此，我们有照片为证，多次向MAHK反映u而他口头上积极处理，夢实上却无半点行动。现在，我们从原别州的业务代表（已离职）那里得知，MARK多次编造理由，给予别州代理商超额运费补贴。我们怀疑，荆州代理商涉嫌买卖假货。告诉MARK，他一样不采取任何具体措施。另外，“美好居”黄石店曾经有一个月的时间停销公司产品，真实原因并非是MARK向上汇报的促销费用分歧，而是……
信的末尾是10位代理商的签名。
**差不多一大•半的人了。••马得其还是第一次见到这样"规模"的投诉信。
~老马.你也知道的.湖北的渠道难管理.再说.有些事和那些经销商也说不清.也不能说。投诉是他们的权利.我该怎么做还得怎么做厂MARK表面上很轻松^“老板也打电话来了.给我一个月的时间，尽快理顺关系。**
"销s下降，好m商难彳司候只是湖北问题的表面.要理顺的可能也不仅是人的关系。~马得其觉得自己现在要做的第一件事.就是要好好看一下湖北一年来的碳板加工销售记录。
马得"其需要的是湖北地区的这10种资料：
1. 最近12个月的《湖北地区月度碳板加工销售汇总表》：
2. 《月度分销明细表》；
3. 最近6个月的《终端零售汇总
表》；
4. 《月度零售明细表》：
5.一年内湖北客户应收账款记录和账龄分析；
3. —年内湖北所有促销、碳板加工销售竞赛活动的申诮表和评估表；
4. 半年内各代理商的订单明细；
5. 半年内物流部在湖北地区的送货记录：_——
—年内新市场.新客户的拓展
记录；
10. —年内湖北办事处的碳板加工销售月
会会议记录。
当马得其在敲着电脑键盘.看着数据的时候，mark正躺在自己的老板椅上.手舞足蹈地猛打着电话。
25号要到了.他又像往常•一样•催命鬼似地向各地业务主任追着销啬和ik笼。在MARK眼里.每个月25号.公司月度关账的前后几天都是"黑色"的.这个月也不例外。何况.碰到代理商投诉这样的事.更是"屋漏偏逢连阴雨"。
"MARK.你带我去转一下市场吧.顺便再拜访两家代理商/•马得其叫起MARK。
渠道的变迁
整个下午，马得其和MARK都在市场上跑。
他们供职的这家外企.最近8年来随着生意规模和商业环境的改变.渠道状况也始终在变化着。
就拿湖北市场来说.曾经是公司最早开发的5个大市场中的一个。最早是一家国营批发站做总代理，依靠他们在地市县的下厲站.独家代理公司的全线产品
国营批发站生意越做越小.到了1995年.差不多各地级市都有了新的代理商。此后二二年.是段少有的太平曰子。
1997年底.公司一下子在湖北开了5个办事处.以地区代理商和城镇经销商两种形式发展区域网络，都由公司直供。矛盾从此一天比一天多起来，不是怀疑公司厚此薄彼、就是指责对方窜货砸价。什么样的办法都试过，也闹出了不少亊。到了1999年的时候.公司为落实新产品线的分销.又在原渠道之外.增加了专业柒道代理商.
此后的2000年，是大卖场业务突飞猛进的一年.公司大客户部直管了一些当地的全国性卖场。这下.渠道冲突更多了.新品上市、曰常促销、产品调价.年终奖励等等.都会成为冲突的**导火线'严重的时候.区域经理一个月里"南征北战"要处理的亊，差不多一大半是协调和解释 
类似上面那样的事，马得其桕佶.大多数实施多渠道.多级分销的公司里都会发生.尽管这些已经成了**见怪不怪**的事。马得其自己还是小心
翼翼地对待。
”糟糕事发生时.你不能糟糕，否则.更加糟糕！"这是马得其常对自己说的一句话。
冲突的背后
在马得其眼里.~投诉信"只是矛盾的表象，湖北的问题实质上是长期的渠道冲突amark问题的实质上也就是渠道管理思路和方法的问题厂投诉信”只是由"慢性病”引起的"急性病而已。
“渠道管理中.有些问题是我们这个位置所不能解决的.但大部分问题.都是我们通过曰常管理可以改变的。现在.就轮到我列举你的‘问题’了。"马得其说道-
马得其说出了以下一些话.有的问题.真让MARK脸上挂不住：
渠道发展严重失衡从碳板加工销售报表上看到的湖北全省17家地区代理商、55家城镇经销商中.近65%的销里由8家代理商完成.有近1/3的经销商计划完成率不足70%。排除淡旺季和促销因素.月度销呈波动也非常大。下面的专卖店盈利率偏低.MARK是只抓开店不抓经营，对专卖店的支持消耗在渠道的多级流转中。对待大卖场是出人不出心.在持续4个月里.大卖场的营业额下降了二成：
压货和鼓动冲量从订单明细表上可以看出.许多大额订单是客户在月度关账前发出的。并且订货品种相对集中在适宜"大批发”的品种上，也显然不是按照终端零售的一般比例来配货。要么是月底冲指标，要么是办事处用渠道促销的方式压货.而这些.都会成为"窜货"之源：
虚假促销在7月和8月的促销活动申请记录上，记载着MARK两次为武汉和黄石的代理商申请了地区专卖店的促销u而对照此后二个月该地区专卖店的进货和零售记录，促销产品并没有明显增星；（对此.MARK直言.当初确实是为了照顾两地区代理商上半年的"销量贡献'人为地操作了这两次专卖店促销。他当然也意识到会有
—部分以促销名义进的产品卜流》)
随意授倍，账龄控制不力比如，孝感
代理商合作时间不到一年.已经四次扩大授信金额.而且现有欠款已与其
实际碳板加工销售能力不符-全省客户中.60天以上账龄的客户比例也过大.像恩施地区经销商老的呆账不清.竞然为他申请了新产品账期。这要放在马得其手下.早就把他ST了。真怀疑.MARK平常看不看报表：（说到账龄.对MARK来说也是一头雾水.他头脑里只有实际应收款这个概念.账龄分析他压根就没做过。)
产品比例既失衡也失差异湖;it地区销量最大的前5个SKU已占到全部销瓣的65%.这和全国平均比率相比相差近20个百分点.并且大小城市都是这样。产品潜力没有深挖是一方面.同时，也失去了一种通过细分产品.调节不同市场的手段.使渠道焦点过多地集中在少数产品上.给价格战创造了"指示牌"。下午在卖场所见到的也是这样，不同的渠道，陈列雷同.一些早已成为在传统渠道上打得体无完肤的产品.在新渠道里仍然作为陈列重点„办事处其实有能力也有义务引导不同的产品在不同渠道.不同地区得到平衡之中有差异
新产品草率上市.人为造成渠道冲突武汉代理商之所以参加"投诉直接原因是你MARK剥夺了曾经许诺给他的X新品独家经销权。而后来你又经不住另3家的'游说’，担心•‘讨好了一家.得罪了大家结果现在还是如
此 其实.新产品上市.是一次很
好调节渠道关系的机会。以X新品为例.公司推出它的现实意义.不是靠它来"抢-新的市场份额，至少目前不是.而是给零售店一个新的利润产品。说白也是给以零售业务为主的代理商_个阶段性的甜头。所以按照这个标准.在湖北.最适合碳板加工销售X产品的代理商你自然好找，而按照个人好恶或者一时拍脑袋定"花落谁家渠道没冲突才怪呢？
鱼饵式渠道奖励透过办事处会议记录的字里行间.可以看到在业务代表申请某项碳板加工销售支持时.MARK总是习惯性地要求对方同时承诺另一项追加指标或者''临时任务"。联想起走访专卖|店时.店主说的那句话.''现在办亊处管得紧多了.是不见兔子不撒鹰_。可以想像得出.mark是怎样使用渠道奖‘励和其他碳板加工销售支持的.也可以想像代丨1理商.经销商熟悉MARK的管理风丨格后是怎样的心态.又会采取怎I
样的对策-吃到''鱼饵''的和没吃到
• 鱼饵"的.肯定都不会给MARK好脸色.这次集体投诉.多多少少也说明了这一点：
渠道成本过大.费用率高马得其统计了一下MARK最近一年的各种渠道奖励金额.促销费用比例以及湖北办事处近一年的碳板加工销售费用.这三个数据都大大接近公司的最上限。从历次的渠道奖励评估表上也能看出.MARK在具体执行的时候.也是方法失当.对待个别代理商.政策也过于倾斜……MARK真想不到马得其会"一点面子都不给"地说了这么一大段。在他的职业生涯中.还是头一回有人直戳他的痛处，并且.全说对了。
"老马.你说的这些.都对.我确
实是“…•有点 ’短期行为•.管理
也是粗放的。但我的碳板加工销售指标太紧了.渠道再乱.总得等到淡季再整吧
你以为，你今年能像去年一样.靠‘压'和‘哄一"t-月一个月混过去啊？丨■■马得其看着MARK.他认为MARK必须真正重视这件事.而不仅仅是"投诉信"这件事.
''老马.那……正好你在 干
脆.你就帮忙想点办法吧。~MARK想.也许马得其还真能解决他的问题。
"我就等你这句话呢！"马得其笑了.他是希望MARK真能意识到问题的严重性.并且.在他走了之后能够积极的改变„
渠道冲突：家家难念的经
马得其认为.湖北当前的碳板加工销售下滑并非源于某一单一市场因素„从根本上讲，是长期管理不善造成的全面渠道冲突.形成最终的分销受阻„
MARK面临的渠道冲突是多方面的.既有来自垂直渠道间的冲突.如那些代理商.经销商.专卖店.大卖场对公司.对办事处以及对作为管理者MARK本人的种种不合作和敌视„也有来自水平渠道的冲突.如荆州代理商和其他代理商'经销商之间的冲突。也有多渠道间的冲突.如武汉.宜昌等地的代理商和当地大卖场间的冲突.
国家冲突的最高表现形式是战争.在马得其眼里，渠道冲突的最高形式却是多样的。维持.发展一个正常渠道拔态所需要的资金流.物流.信
息流都会受到冲击.渠道成本增大的同时客户风险并没有有效降低.暂时的销里也会成为渠道•哗变•的''障
眼法"。
''老马.就像你说的那样.目前湖北大部分客户里.至少有一半让我不放心。不是销黾上不去.就是上去了款难回.总担心出事厂MARK说道.
‘'呵.也不要这么担心，’渠道病'是■常见病'啊！•马得其从包里拿出一份昨天买的《21世纪经济报道》.''看看这篇文章.一场跨国公司和其代理商之间的渠道冲突
1996年6月，壳牌公司华中区办亊处委托郑州中业为郑州地区壳牌润
滑油的第一家也是惟 家代理商，
由此开始了双方的合作之旅。
在中业公司出示给记者的合同复印件中，写到“甲方（壳牌公司华中区办事处）指定乙方（中业公司）为郑州地区特约经俏商……乙方应在甲方为其划定的区域内经营”，有效期为
3 年.
但实际上，快速增长的市场空间却让急于快速开拓中国市场的壳牌公司和中业公司都没有严格遭守游戍规則。
“壳牌不仅仅要求我们开发郑州市场，多次以口头、电话通知我们加侠开发整个河南省的业务。”中业总经理声称„
搞中业的说法，在1996年签订协约之后的一年中，利用自己己有的俏售网络，中业公司已经在河南省所有的市級地区建立了二級经铺商柙点，
而每一个新客户的相关信息都按照要求上报给壳牌公司。
1997年，壳牌公司在中国投资的三个大型润滑油厂正式投入生产，中国地区销讳的大部分润滑油不再需要通过进口渠道获得且产品数量刷增，成本亦更低u在这种情况下，加快建立更加庞大的碳板加工销售网络，加快向中国市、县市场渗透，成为壳牌在中国润滑油方面新的市场策略。
在中业公司出示的一份有着壳牌
中国有限公司华东办事处负责人签名的《关于尽快建立地区经销商的通知》中列奉了河南省洛阳、商丘、平顶山、
乃*■»»/£TR -t*-1©O夕
开业的一些经领商名单。
“这些经销商一开始都是中业公司的客户。在〗997年之后，壳牌就漸漸开始接管我们开发的二级经销商，变其为壳牌直接经销商。”中业总经理感觉自己的市场空间逐日紧縮，“大概有二三十家经销商被抢走了。”
1998年，壳牌在郑州成立了办事处，派驻公司人员负贪河南省的Jk务发展情况。双方的分歧就在此时隐隐
而现„
设立了部州办事处之后，壳牌对河南省代理商进行了重新的部著。在1998年中业公司与壳牌签订的经销合同中，对于经销区域的限制有了明文的规定，中业公司只被允许在郑州市和周边管辖地带进行碳板加工销售业务，所碳板加工销售的产品种类也受到一定限制„
但自我感觉为河南省壳牌润滑油的“开国元勋”的中业公司并不满足于郑州一地的生存空间„“我们仍然在郑州之外的地、市经营壳牌润滑油。”这样，在杲¥地区就出现了至少有两家或两家以上的壳牌润滑油经销商，而由于来自不同的进货渠道，同一地区的经销商之间便自相残杀，打起了价格战。
“最严重的是在河南焦作地区，从1998年到现在，一直在打价格战，最猖狂的时候是按照进价进行碳板加工销售，经销商没有任何利润可图。”中业介绍。
混乱的市场佚序让壳牌中国公司大为恼火，在壳牌对中国润滑油市场的规划中，是希望在莱一地区设立排他性的销饵网点，并由壳牌中国公司直接掌控，•不需要再有更多的中间环节。
历时几年的恩忽终于在2001年3
月以一纸传真割袍断义。壳牌公司对中业公司解除合网。2001年7月，部州中业公司将壳牌公司告到法底，从此，由于渠道冲突引发的恩恩怨怨发展到对簿公堂 
可防可控的渠道冲突
渠道冲突是永恒的，只要渠道中各角色的目标不一致.利益纷争就不会停止。事实上.在产品.品牌.竞争状况以及在制造商和分销商本身发展的不同时期.两者的内在动机都是不一的.尽链他们有一纸共同确认的丨合同。”
"但.作为渠道管理者的我们，应当创造出阶段性的统一‘，通过’阶段性的统一’过渡到长久的利益共享.也就是’双贏。**
"你是说.我们不能因为冲突的必然性’而漠视‘冲突的可控性…mark^s。"是的，这就是下面我要和你说的.该怎么管理渠道，防范渠道冲突。”马得其说道."四个字——综合整治.具体怎么理解？用四个词来概括.那就是：分清目标，关注绩效、平衡势力、预警风险厂